Caveat : Ce poste traite de généralités ; ne pas chercher à en déduire des choses sur ma vie professionnelle et les collègues que je côtoie.

Un problème récurrent pour le petit consultant de SSII est la multiplicité des chefs.

  • Comme tout le monde, il y a le chef direct, celui qui est au-dessus dans l’organigramme officiel, qui décide de la note[1], de l’augmentation annuelle.[2]
  • Et puis il y a souvent un chef de projet, qui gère le projet sur lequel on se trouve. Ça n’est valable que sur les projets un peu importants ; ceux qui travaillent en régie sont directement sous les ordres du client.
    Le chef peut être un quasi-inconnu dans une autre ville, qui ne connaît pas la moitié des gens qui bossent pour lui, et que le consultant ne verra pas, ou bien un collègue juste plus ancien que lui sur le projet, qui fait le même boulot.
  • Il y a le client. Certains le voient « en direct », reçoivent les ordres directement de lui (fonctionnement en régie - quasiment de l’intérim de luxe). D’autres ne le voient jamais, notamment lors des mises en plateau formé autour d’une compétence donnée, ie un groupe de personnes qui reçoit des spécifications de développements de toute la France, voire plus loin, et renvoie des programmes terminés.
    Existe aussi le plateau de support à une entreprise, par exemple quand celle-ci a sous-traité tout son système nerveux toute son informatique à une SSII. Le client est loin et inconnu, mais ses besoins sont critiques[3].
  • La sous-traitance à outrance (client qui sous-traite à la SSII locale qui sous-traite à son plateau spécialisé, ou une autre SSII, dans Dieu sait quel pays[4]) implique la coordination de tous ces flux.
    On a donc parfois (et je ne caricature pas) :
    • le demandeur côté client (lui-même parfois spécialiste fonctionnel interne recevant les demandes de correction ou amélioration de ses propres utilisateurs au sein de son entreprise : utilisateur final, chef de service, key user, etc.) ;
    • le front-office interne au client chargé de coordonner, valider ce qui entre et sort de l’entreprise vers son prestataire ;
    • le front-office de la SSII, donc un consultant en local (de préférence situé sur le site du client, mais pas toujours ; au moins capable d’assister à une réunion), qui reçoit les demandes du client, et réenvoie par exemple à l’autre bout de la planète le travail à faire ;
    • le front-office du côté du centre de service, qui lui réceptionne (valide, contrôle, etc.) le travail à faire et le redistribue ;
    • la petite main qui va faire le « vrai » boulot et la réenvoyer le long de la chaîne (parfois le même que le précédent, qui sous-traite éventuellement si la charge le justifie et qu’il a réussi à arracher des « ressources »[5] aux autres projets traités par son centre de service.)
  • Je n’ai jamais compris comment on pouvait réduire les coûts en multipliant à ce point les intervenants (forcément expérimentés à ces postes d’interface - ou inutiles) et la paperasserie associée (mails, coups de téléphone, remplissage de tableaux de suivi, transfert de dossiers de spécifications et de rapports de contrôle qualité dans des systèmes informatiques différents), mais je ne suis pas dans les hautes sphères.
    Sans doute une volonté d’allier les prix bas des Indiens au confort d’avoir un interlocuteur physiquement présent (plus pratique pour lui expliquer un problème ou pour l’engueuler). Il y a aussi une facilité à réduire drastiquement la taille d’une équipe dès qu’un projet important se termine : les consultants vont simplement ailleurs[6] - avec une bonne partie de la connaissance métier d’ailleurs.
    Les raccourcis peuvent être nombreux, le développeur final peut avoir le droit (si son manager local le tolère et n’exige pas que tout passe par lui) de poser des questions directement au client final, ou bien les consultants internes du client « pilotent » directement le développeur (système de développement au ticket).
    Le plus agréable pour moi était le système hyper-raccourci où je faisais spécifications, tests et développement directement avec l’utilisateur final (et demandeur) du logiciel[7]. Soyons lucide, c’est rarissime.
  • La question, pour le petit consultant maillon de cette chaîne à un stade ou un autre, est : « qui est mon chef ? » Plus précisément : « à qui obéir de manière ultime, quand les intérêts se télescopent ? ».
    La bonne réponse politiquement[8] correcte est bien sûr : « à tout le monde ». Le client doit être content, le chef doit avoir un bon taux d’activité et ne pas voir remonter trop de plaintes...
  • Plus contrètement, il y a parfois des choix déchirants à faire : quand deux maillons ne sont pas d’accord (et l’éloignement encourage malentendus et quiproquos, et décourage les bonnes volontés : on est moins arrangeant avec des inconnus), que faire ?
    Les conflits sur ce qui est bug à corriger et évolution due à une spécification imprécise explosent dans ce cas. Chacun voudra améliorer SON rapport d’activité, envoyer la faute sur l’autre, pour se faire bien voir de son chef hiérarchique ou de projet local. C’est humain. La loyauté envers le groupe ou le projet commun est fragile, quand tous les intervenants appartiennent à des entités différentes aux intérêts différents[9].
  • Pour le consultant maillon de la longue chaîne, comme pour celui isolé en régie pendant des années au sein d’un gros client qui ne veut pas le lâcher (j’ai vécu les deux), le problème principal apparaît aux entretiens de fins d’années avec le chef hiérarchique théorique : dans le pire des cas, il n’a pas vu son subordonné de l’année ou presque (surtout en cas de déplacement longue durée) ; il n’a aucune idée de ce qu’il fait ; s’il a fallu rester jusque minuit deux mois de suite, il ne l’a même pas vu ; le chef ignore souvent tout de l’ambiance de travail ainsi que toutes les informations qui passent de manière informelle au fil de l’année (« Radio Machine à café »).
    Pas facile de discuter augmentations sinon de manière vague, ou de se distinguer des autres consultants de même spécialité. Le chef a parfois cent personnes sous ses ordres, et certaines se réduisent en pratique vite à une ligne dans un tableau Excel. On ne peut même pas en vouloir au chef dans un tel cas - surtout dans un contexte où ce manager change tous les dix-huit mois[10].

Ce qui précède doit varier énormément selon l’entreprise ou l’agence, le projet, les chefs. Bien des employés de grandes entreprises se retrouveront aussi là-dedans. Pour résumer, le principal problème que je vois est la dilution de la loyauté au groupe et au projet en cours, avec tous ces échelons et chefs différents - et ceci sans que personne pense à mal ni perde son professionnalisme. Les problèmes de communication au travers de tous les échelons, et le temps perdu à coordonner tout ce beau monde, sont un autre problème...

Ajout du 11 août 2006 : Voir aussi ce billet d’Éric sur le fonctionnement en régie pendant des années.

Ajout du 18 octobre 2006 : Voir ce billet du même Éric sur les conséquences de l’externalisation.

Partie 1 : Angoisse existentielle
Partie 2 : Plein plein de chefs
Partie 3 : Le portable
Partie 4 : Le consultant-migrant
Partie 5 : Se battre pour bosser
Partie 6 : Les joies de l’accès ...
Partie 7 : Un expert, sisi !
Partie 8 : Imputer, oui, mais sur quoi ?

Notes

[1] Enfin, en fonction de la péréquation définie par les « Ressources Humaines »...

[2] Enfin, dans la marge dérisoire (de l’ordre de l’inflation) qui lui est allouée.

[3] On se demande pourquoi il sous-traite si c’est aussi capital.

[4] Les grandes SSII françaises ont recruté des milliers de personnes en Inde, voire en Chine, parfois en Roumanie ou au Maroc.

[5] Le terme « personnes » rappelle trop qu’il s’agit d’humains et pas de machines ou de pions.

[6] Qu’on ne s’étonne pas ensuite du développement de la mentalité mercenaire ou d’un certain détachement face aux problèmes du client.

[7] Cela suppose aussi un utilisateur qui sait clairement ce qu’il veut et sait demander des choses réalistes. Cela existe, sisi.

[8] Dans le sens le plus méprisable du terme.

[9] Je n’ai pas dit « opposés » non plus.

[10] C’est tellement fréquent dans nombre de SSII que c’est probablement délibéré, et pas seulement expliqué par le turn-over. Les promesses orales de l’un n’engagent pas les autres. Le bon côté est que les engueulades avec la hiérarchie, prud’hommes compris, s’oublient également avec le temps.